超市生鮮部門的最大競爭對手不是另一家超市的生鮮部門，而是身邊的菜市場。既要品類豐富，還要價格便宜，更要新鮮水靈，超市生鮮產品憑借什麼和菜市場拼？

或許有貌似懂門道的會甩出一句話：超市的生鮮都是虧本經營的，這裡虧了，別的地方賺回來，生鮮吸引顧客多多益善。果真如此嗎？

超市的生鮮食品，究竟能有多鮮？鮮得有道理嗎？

生鮮，超市關鍵牌

超市生鮮經理小方每天對店舖內的生鮮食品採取「三段式補貨」陳列：早上開店時陳列全部品項，單項數量保持在當日預定銷售量的40%，中午補充30%的陳列量，下午營業高峰前再補充30%的陳列量。

「這樣做的道理是保證生鮮產品和冷凍產品的陳列時間不會過長，中午、下午的產品外觀上仍然十分新鮮。」小方說。

此處提及的「三段式補貨」管理，僅僅是大型綜合超市對生鮮商品管理的一個小小環節。

大型綜合超市經營的主體內容是百貨，用生鮮食品超市招徠顧客，商圈內目標顧客以當地常住居民為主，家庭生命週期以已婚有孩子階段的占主要部分，經營的商品以食品和購買頻率最快、消耗和日用民生商品為主。因此，食品超市宜占1/4，食品中50％以上是以家庭所需的生鮮食品為主力的商品；婦女兒童用品及化妝品宜占1/4；男裝及日用百貨宜占1/4；便民服務、餐飲及休閒娛樂宜占1/4。

大型綜合超市的服務半徑大約2.5公里。規模下限為1萬平方米，上至5萬平方米。店舖的規模和形態一般依據營業區域的大小而自由地變換店舖的規模和營業形態。

超市的競爭對手不是同城的同行，而是遍佈各個社區的農貿市場。以上海市場為例，目前上海共有菜市場近900個，承擔了全市近80%的主副食品供應任務，超市生鮮要謀求20%以上的市場份額，必須從菜市場那裡爭奪。

「很多人說超市搞生鮮都是虧損的，果真如此？」對這樣貌似業內人才談及的話題，小方告訴《健康忠告》記者說，「這是業內比較流行的一個說法，為了招徠顧客，超市虧本也要搞生鮮，這種情況在某個超市或者整個行業發展之初是比較普遍的情況，但經過一個階段，各家都摸索出相對成熟的路子了。」

在競爭激烈的環境下，超市生鮮的毛利率低的時候甚至只有10%。但就個案而言又是另外的故事了。記者瞭解到，位於上海陸家嘴正大廣場底層的大型綜合性超市卜蜂蓮花（原易初蓮花），「由於中央集中採購，談判能力很強，生鮮的利潤仍然很高，達到20%的毛利率。」記者手頭一份關於卜蜂蓮花正大店的專題調研報告稱，該店生鮮類商品品類齊全，價格與同類大賣場相比很有競爭力，甚至搶走了農貿市場的部分市場份額。

當然，小方也舉例說某些行業內耐人尋味的門道：「雞蛋要便宜吧，中老年顧客每週來超市三五趟，對這個品種的價格敏感度非常高，超市不搞特殊價格政策就被顧客拋棄了，另外還有，你說虧不虧也有特定條件的，比如有供貨商為了爭取超市的渠道，願意承受某些生鮮產品的特殊價格策略，超市就賺供貨商的錢。」

門道，是的，超市自有對生鮮產品的經營套路。

以定價策略為例，兩項常用的技法是「虧損拳頭商品」陳列法和「按時降價」。

虧損拳頭商品（Loss Leader），即消費者使用量大、購買頻率高的商品，如水果、蔬菜、主副食品等，為吸引顧客購買，通常按商品進價甚至低於進價的價格出售。在陳列上，以"虧損拳頭商品"為中心，周圍應大量陳列能帶來高利潤的商品。

制定生鮮食品及熟食的價格不能一成不變，也不能一刀切，一定要根據市場的普遍情況和特殊情況來定價、變價。比如在夏天，水果的定價要看天氣溫度行事，溫度急升，多汁水果價格可以高些，少汁水果價格就應低些。溫度下降則相反。夏天經營易腐食物，開始時價格要高些，如果銷售不太順暢，每隔一個鐘點就應削價30%，一直降到血本之內，能收回多少就收回多少。

超市管理業資深人士、西安納爾森商務信息咨詢公司總經理張青山說，初入超市行業的很多人以為生鮮部門是很賺錢的部門，津津樂道一斤白菜從田頭到超市價格要翻幾倍。實際上生鮮經營賺錢是很不容易的，因為生鮮商品超短的保存期和高損耗的商品性質，超市生鮮部門的利潤率遠遠沒有想像的那麼高，自營生鮮做到不賠錢就是好把式了。生鮮部門要賺錢，省才是最重要的，這裡的省就是指損耗控制。只有嚴格完善的損耗控制，才有生鮮部門的利潤。

張青山舉例說，曾經有個管理人員，認為春節期間是豬肉消費的高峰，而春節期間屠宰廠、攤販均關門，所以在臘月29購進了10噸半片豬肉，以期春節期間取得良好的銷售，但事與願違，2天後，豬皮干了，如果再往後放，豬肉要變質，就只能扔了，所以不得不趕緊冷凍起來。根據工作手冊，冷凍豬肉不得解凍做鮮豬肉銷售，而本地消費者又沒有購買冷凍豬肉的習慣，最後只有一條出路—賣骨頭、絞肉糜。大約半年才處理完這10噸豬肉，核算下來，賠了6萬多塊錢。一個肉類部門要多久才能賺回6萬塊錢呢？這個是商業判斷失誤的例子。

在超市管理這個新興的行業，對諸多不確定性因素的動態把握醞釀商機。張青山說：「有年春節，我一個主管訂了幾十噸禮品裝的冷凍帶魚，這個主管膽子確實非常大，超過正常數量數十倍，我也相信這個大膽的預計是基本可以實現的，於是我只問了一句：『賣不掉的怎麼辦？』主管下午就拿來了供貨商的書面承諾：『賣不掉的全部退貨。』沒問題了，結果那次的銷售十分火爆，最後退貨只有幾百公斤，皆大歡喜。」

農超對接，爭相趕趟

超市生鮮的優勢來源於大宗採購、向生產商直接採購，以及專業物流和高質量存儲管理。2009年開始，商務部協調沃爾瑪、麥德龍、家樂福等大型綜合超市運營商全面推開「農超對接」—農產品與超市有效對接，減少農產品流通環節，降低流通成本，實現生產者和超市雙贏。此令甫一發出，參與者眾。

家樂福(中國)公司的全國直采質控經理林軍祥告訴《健康忠告》記者，家樂福目前已與國內約200家農民專業合作社建立「農超對接」合作關係，這一數據在今年年初還只有100多家。

「農超對接確實發展得很快。」中國農科院農業經濟研究所研究員胡定寰教授向本刊確認了上述發展態勢。

家樂福(中國)生鮮總監塞伯在今年4月接受《南方農村報》 採訪時透露，與家樂福簽訂「農超對接」協議的廣東農民專業合作社超過5家，主要是供應荔枝、菠蘿和西瓜的合作社。

新模式下帶來的不僅僅是低廉的價格，更重要的是安全新鮮的食品。

以保鮮要求荔枝為例，在傳統供應鏈模式下，通常果農第一天採摘，第二天拉貨給收購商，在收購商處，保險措施極不規範，最終進入超市時，通常要四五天的時間。

「北方市場是荔枝都帶有黑色，那就是時間在路上耽擱太久造成的。」 廣東省廉江良垌日昇荔枝專業合作社理事長馬洪俊說，通過「農超對接」，合作社的產品從田間到超市只需兩天時間，從社員摘果到入合作社冷庫，一般在兩個小時之內即可完成。「荔枝晚一個小時保鮮，就相當於在路上耽擱十個小時。」馬洪俊如此形容。

從生產地直接採購，是諸多外資超市巨頭普遍採取的採購方式，在中國經營65家大賣場和6家試運營便捷店的大型零售連鎖企業TESCO將此稱作「直采」。

TESCO中國公司事務部經理黎佳告訴《健康忠告》記者，TESCO已經在上海首次推出了自有品牌蔬菜，該舉措可以看作是TESCO擴大「農超對接」範疇的重要體現。

TESCO與上海春鳴蔬菜專業合作社合作開發，後者是上海市蔬菜質量誠信企業及2010年世博會蔬菜供應商。在位於青浦區白鶴鎮青龍村588號的種植基地裡，共有350個TESCO大棚，佔地420畝，全年種植30個品種，總年產量約3600噸。本次上市的9支自有品牌葉菜品項分別是青菜、生菜、杭州白菜、芹菜、油麥菜、菠菜、韭菜、空心菜及紅米莧，將銷往TESCO在華東地區的所有門店，包括33家大賣場和6家試驗階段的便捷店。

TESCO表示：「將逐步增加自有品牌蔬菜種植品項和種植面積以滿足市場需求，此合作模式成熟後將有望被推廣到全國範圍。同時，TESCO還將進一步擴大生鮮直采範圍，更深入地探索農業可持續發展這一21世紀全球農業生產的主要模式，幫助促進農業和諧發展。」

目前，除蔬菜外，TESCO在全國各個區域還進行水果、肉類、水產的直采項目，已和眾多知名供應商建立起直采合作關係，包括楊氏果業、新疆阿克蘇紅旗坡農場和安徽黃山毛峰茶葉集團，以及中國最大的牛肉出口加工基地長春皓月肉業公司等。

網點眾多、規模龐大的超市集團，可以將生鮮鏈條進行得更加徹底，除了這些直接面向個體消費者的TESCO、家樂福、沃爾瑪等等，有著特殊商業模式的生鮮批發商更是極力發掘生鮮的魅力。

特殊的蔬果身份證

「北緯31。43'12.26''，東經118。21' 40.30''，安徽省巢湖市和縣歷陽鎮太平村 」，這是記者手頭的一小包荷蘭黃瓜的出生地——任何一個購買者都可以根據它外包裝上的條碼數據「09061610723002001」上網查詢得到。

這是麥德龍在今年6月引入食品可追溯體系之後，一包黃瓜給消費者提供的更多信息。除了生產基地在地球上的坐標、農場名稱之外，記者還在麥德龍指定的網站查詢到諸多細節：「農場編號： 002 ；土壤類型： 黑土；農場面積： 600畝 ；栽培方式：地膜覆蓋；均產自無公害蔬菜基地，並經過無公害農產品產地認證，集種植、銷售於一體的管理模式，因而減少了產品周轉時間，確保蔬菜的新鮮。做到當天采收，當天包裝，當天銷售。」

麥德龍中國總裁蔡天樂說：「我們引入了行業領先的可追溯體系，幫助顧客獲得關於麥咨達（麥德龍在中國設立的一家獨資公司，即麥咨達農業信息咨詢有限公司）產品的信息，這樣一來顧客就可以全面瞭解整個供應鏈。」通過可追溯條碼，顧客可以在商場內的信息終端或者是麥咨達網站查詢這些信息。麥德龍希望通過這些創新的手段，讓顧客建立對於麥咨達產品的信心和信任。

來自歐洲的零售巨頭麥德龍專業從事自助式批發業務，於1995年來到中國，與錦江國際（集團）有限公司合作建立了錦江麥德龍現購自運有限公司。1996年，麥德龍在上海開設了它在中國的第一家現購自運批發商場。目前，麥德龍在中國的31個城市開張了38家商場。

光顧過麥德龍店舖的個體消費者不會很多，因為它是面向專業客戶的B2B（商對商）模式，獨特的現購自運經營模式專注於服務專業客戶，例如酒店、餐館、食堂、中小零售商等。在中國，麥德龍已經發展了超過300萬的專業顧客，如此算來，麥德龍間接的個體消費者群體龐大。

但凡有過在麥德龍大宗採購經驗的人士一般都會驚歎於其數量、品質和價格的優勢。

麥德龍現購自運的業務在全球共有三種經營模式：大型、中型和小型。大型模式的食品和非食品種類達5萬種，小型模式更專注於食品業務，尤其是生鮮。運用小型模式的商場中，90%的商品為食品，客戶主要面向日常對生鮮以及高品質食品有固定大批量需求的餐館及餐飲業的專業顧客。

錦江麥德龍現購自運有限公司媒介事務經理陳立斌告訴《健康忠告》記者：「在商務部和當地政府的支持下，麥咨達項目2007年底在合肥啟動，麥德龍中國派遣專業咨詢師對農民進行直接指導，根據公司的高標準生產、養殖、加工、包裝安全的產品。合格的農民簽約為麥德龍中國的商場直接供貨，免去了中間商環節，從而保證了產品質量和新鮮度，同時也提高了農民收入。」

值得注意的是，某些資深級的個體消費者，以家庭消費為單位展開大宗採購，也會搭上麥德龍的順風車，尤其是節慶日前夕。

麥德龍的新鮮供應體現於整個產業鏈，比如店舖營業時間，從早上6時到晚上10時，春節延長營業時間至午夜12時。不過，有一點需要特別注意，麥德龍不是家庭休閒娛樂的場所，根據麥德龍與顧客的協議，1.2米以下的孩子不允許進入商場。麥德龍說：「我們的專業鏟車和高貨架有可能對孩子造成不必要的傷害。」

專業生鮮超市試水

大型超市滿足消費者「一次購足」的需求，這在時效概念上扼殺了某些生鮮食品的「鮮度」，畢竟，日日開火的家庭主婦們需要日日採購新鮮水靈的食材。

在此背景下，瞄準社區商圈的專業生鮮超市，或者專業發展生鮮特點的社區型超市，努力開掘自己的商道。福建的永輝超市就是這麼個異類。

永輝超市福建總部辦公室的相關負責人告訴《健康忠告》，永輝在北京的第三家門店正在準備開業。

本刊獲悉，創辦於1998年的永輝超市，是中國大陸第一家將生鮮農產品引進現代超市的流通企業，是香港匯豐直接投資的戰略合作夥伴，目前已有大中型連鎖超市170多家（未含便利店），連鎖經營面積超過100萬平方米。

當外資超市紛紛進軍二、三線國內城市之際，永輝悄悄殺入北京市場。北京當地媒體報道稱，今年1月，永輝超市六里橋店開業，6月魯谷店開業。沒有盛大的開業慶典，沒有鋪天蓋地的廣告宣傳，憑著豐富的生鮮品類，超乎尋常的新鮮度和低價，永輝兩家門店迅速贏得了社區美譽度。

事實上，在國內的超市行業圈子內，永輝經營生鮮的成功經驗早有口碑。福建永輝最初的生存空間來自「農改超」。

「農改超」，即為變農貿市場為生鮮超市。各地方城市改造農貿市場，利用連鎖超市的管理手段和經營模式，打造主副食品為主的生鮮超市。一位長期從事超市管理研究的人士吳先生向《健康忠告》記者分析稱：「農改超這種嘗試目前看經營的效果都不好，曾經風靡全國的農改超試點大多不了了之。」

標準超市也參與到農貿市場改造項目中（按規模區分，超市從大至小一般分為三類：大型綜合超市、標準超市、便利店）。連鎖超市參與城市農貿市場改造和管理，這方面的代表為武漢中百，但在其他地區似乎沒有同樣的成功範例。

但福建永輝具有供應鏈基礎的「農改超」，成功了，經營情況還很好，即使面對家樂福、沃爾瑪和農貿市場，都顯示出強大的競爭優勢。

「這是福建永輝超市生鮮經營模式探索的成果。永輝的經驗是不斷地向上整合供應鏈，除了建立農產品生產基地外，還擁有自己的批發市場，建立了對農貿市場的採購優勢，同時，永輝還建立了龐大的基地採購網絡。良好的供應鏈基礎成就了永輝農改超的經營探索。」吳先生分析稱。至於永輝北上京城能否成功複製在福建本地的經驗，吳先生評價道，「這不好說，超市經營有非常強的地域特徵，永輝北京會不會水土不服，那是行業內普遍關注的疑慮。」