大概是從去年春天開始，久居日本關西地區的筆者深切地感覺到來日本觀光旅遊購物的國人突然急劇增多：機場車站，景點商場，街頭巷尾，到處都是國人的身影，到處都能聽到熟悉的中文。而最近，國內的網頁上，微信平台上，電視新聞上，報紙上，都在集中地報道和評論著我們的國民蜂擁來到日本「掃貨」，搶購電飯煲、馬桶圈……

　　除了安倍經濟學導致日元大幅貶值讓赴日旅遊變得非常實惠之外，這股熱潮興起的另一個重要原因在於「日本製造」是高端產品的代名詞。為何日本製造能夠成為高端產品的代名詞?筆者在這裡想從家族企業家業傳承的角度來回答這個問題：答案藏在「繼承」中。

　　「繼承」，在詞典中的解釋是「按照法律或遵照遺囑接受死者的財產、職務、頭銜、地位等」，「繼續做前人未完成的事業」。家族企業傳承的「繼承」，既包括金錢、股票、有價證券等家業財產的繼承，也包括家族事業經營的繼承;還包括精神、理念方面的繼承，及人才的繼承。筆者想在這裡與大家探討的，主要是家族事業經營方面的繼承。那麼，這個「繼承」與日本強大的製造業之間又有什麼樣的關係呢?

　　大家都知道，日本有一家最古老的企業，叫做金剛組。株式會社金剛組由第一代經營者金剛重光在578年創業於大阪，金剛家族世代相傳持續經營歷史超過1420年。這是一家主要以建築修復廟宇寺院為主營業務的建築企業，千年的經營歷史，工匠們世世代代相傳的工藝技術，讓金剛組在木建築方面積累了大量最高端的經驗和智慧。然而，這家企業卻在2005年陷入了破產清算的境地，最終被日本另外一家建築企業高松建設株式會社注資，現在成為高松建築集團旗下的一個子公司，金剛家族也從此不再掌控金剛組的經營。緣何落得此般?金剛家族第39代經營者金剛利隆在回憶當時自己的經營的時候追悔莫及：「這都是因為我沒能堅守祖訓。祖訓裡面的第一條就是堅守本業，我沒有做到。我在2000年左右的時候，在市場競爭中沒能保持清醒的頭腦，出手參與了鋼筋混凝土的現代住宅建築市場，這讓金剛家族的千年基業毀於一旦。」

　　原來，進入1990年代以後，在經濟全球化的推動下，日本國內的建築市場競爭愈演愈烈;同時由於人們生活居住環境和居住方式多樣化的發展，以大城市為中心的鋼筋混凝土集中住宅樓的建築市場發展很快，而相對而言，以木結構為主的廟宇寺院的建築市場就愈顯寂寞。看到其他以鋼筋混凝土建築為主營業務的公司迅猛發展並獲取著大量的利潤，金剛組的第39代社長金剛利隆坐不住了，他於2000年前後帶領金剛組縱身跳入鋼筋混凝土建築市場的競爭漩渦之中，與當時日本市場上的幾個大型建築企業展開激烈的市場爭奪戰。雖然金剛組是持續經營超過1400年的老鋪企業，但在鋼筋混凝土的建築市場上卻是個新手。於是在這個市場上，金剛組的那些歷經千年沉澱下來的木結構建築的經驗和技術完全得不到發揮，「放棄自己的強項，而在自己非常弱勢的市場上與強敵進行著激烈的較量」(金剛利隆)，最終的結果自然是輸得相當慘烈。

　　從金剛組因沒有做到堅守本業而失敗，筆者不禁想起日本的另外一個老鋪企業，花王株式會社。花王，相信我們大家都不陌生，以包括洗髮水、洗衣液、化妝品在內的家居洗滌清潔用品的系列產品著稱。實際上花王由創業者長瀨富郎創業於日本明治時期的1887年，創業初期名為「長瀨商店」，主要出售肥皂等日常生活用品。1923年開始從事肥皂的生產，於1925年成立「花王肥皂株式會社長瀨商會」，並在1946年「花王肥皂株式會社長瀨商會」更名為「花王株式會社」。可以說，從創業開始至今，花王一直致力於洗滌清潔產品的生產製造上，企業的發展更是非常穩健，近年來在日本國內化妝品市場上一直雄踞前二。而實際上也許您想不到，花王在1980年代的時候曾經生產過軟盤。軟盤，對於90後的小夥伴們來說可能會比較陌生，而對於70後的筆者來講曾經是不可或缺的辦公用品。當時的花王抓住了電腦迅速普及這一時代脈搏，在軟盤的開發和製造上投入了大量的人力和物力，而其回報也是非常可觀，市場佔有率在日本國內雄踞榜首，傳統強敵NEC和SONY等大企業都自愧不如。然而，就在軟盤事業的鼎盛時期，花王的經營層在1986年果斷地關停了軟盤事業。記得在當時的報道中，花王當時的社長丸田芳郎先生如此向媒體解釋關停軟盤事業的原因：「軟盤事業對現在的花王公司來說的確是利潤很不錯的事業，但花王一直以來就是一個洗滌化妝品製造企業，這項事業雖然目前很不錯，但不是我們的本業。它越發展，我們就覺得我們距離本業越來越遠，這讓我們非常擔心。」果斷地徹底地退出了軟盤事業的花王，加大了對本業洗滌清潔用品的投入，在洗滌產品和技術的開發上精益求精，在產品上不斷地追求卓越，因此獲得了巨大的成功。

　　可見，筆者在本文中所要強調的「繼承」，其主要內容就是「堅守本業」。縱觀日本的百年老鋪企業，他們的經營上基本上都有「堅守本業」這個特點。在比如「月之桂」、「月桂冠」，都是持續經營300年以上的日本清酒企業，「福壽園」是持續經營200多年的日本茶企業如今，作為高松建築集團旗下的一個子公司的金剛組，已經將經營方針調整回到了以木結構建築為主建築市場的本業軌道上來，其經營也得到了徹底改觀。

　　堅守本業，對一項技術、一個產品長期地進行研究和揣摩，必定能夠做到精益求精，經驗和技術也會在這個過程中得到積累和沉澱，最終達到在世界市場上所向披靡的境界。這，也許就是從家業傳承的角度來看出來的，日本製造業的強大之處吧。而這樣的日積月累，最終可以讓企業沉澱出自己獨有的核心競爭力，而這種核心競爭力，恰恰就是一個企業能夠實現百年傳承最重要的原動力。

　　大概是從去年春天開始，久居日本關西地區的筆者深切地感覺到來日本觀光旅遊購物的國人突然急劇增多：機場車站，景點商場，街頭巷尾，到處都是國人的身影，到處都能聽到熟悉的中文。而最近，國內的網頁上，微信平台上，電視新聞上，報紙上，都在集中地報道和評論著我們的國民蜂擁來到日本「掃貨」，搶購電飯煲、馬桶圈……

　　除了安倍經濟學導致日元大幅貶值讓赴日旅遊變得非常實惠之外，這股熱潮興起的另一個重要原因在於「日本製造」是高端產品的代名詞。為何日本製造能夠成為高端產品的代名詞?筆者在這裡想從家族企業家業傳承的角度來回答這個問題：答案藏在「繼承」中。

　　「繼承」，在詞典中的解釋是「按照法律或遵照遺囑接受死者的財產、職務、頭銜、地位等」，「繼續做前人未完成的事業」。家族企業傳承的「繼承」，既包括金錢、股票、有價證券等家業財產的繼承，也包括家族事業經營的繼承;還包括精神、理念方面的繼承，及人才的繼承。筆者想在這裡與大家探討的，主要是家族事業經營方面的繼承。那麼，這個「繼承」與日本強大的製造業之間又有什麼樣的關係呢?

　　大家都知道，日本有一家最古老的企業，叫做金剛組。株式會社金剛組由第一代經營者金剛重光在578年創業於大阪，金剛家族世代相傳持續經營歷史超過1420年。這是一家主要以建築修復廟宇寺院為主營業務的建築企業，千年的經營歷史，工匠們世世代代相傳的工藝技術，讓金剛組在木建築方面積累了大量最高端的經驗和智慧。然而，這家企業卻在2005年陷入了破產清算的境地，最終被日本另外一家建築企業高松建設株式會社注資，現在成為高松建築集團旗下的一個子公司，金剛家族也從此不再掌控金剛組的經營。緣何落得此般?金剛家族第39代經營者金剛利隆在回憶當時自己的經營的時候追悔莫及：「這都是因為我沒能堅守祖訓。祖訓裡面的第一條就是堅守本業，我沒有做到。我在2000年左右的時候，在市場競爭中沒能保持清醒的頭腦，出手參與了鋼筋混凝土的現代住宅建築市場，這讓金剛家族的千年基業毀於一旦。」

　　原來，進入1990年代以後，在經濟全球化的推動下，日本國內的建築市場競爭愈演愈烈;同時由於人們生活居住環境和居住方式多樣化的發展，以大城市為中心的鋼筋混凝土集中住宅樓的建築市場發展很快，而相對而言，以木結構為主的廟宇寺院的建築市場就愈顯寂寞。看到其他以鋼筋混凝土建築為主營業務的公司迅猛發展並獲取著大量的利潤，金剛組的第39代社長金剛利隆坐不住了，他於2000年前後帶領金剛組縱身跳入鋼筋混凝土建築市場的競爭漩渦之中，與當時日本市場上的幾個大型建築企業展開激烈的市場爭奪戰。雖然金剛組是持續經營超過1400年的老鋪企業，但在鋼筋混凝土的建築市場上卻是個新手。於是在這個市場上，金剛組的那些歷經千年沉澱下來的木結構建築的經驗和技術完全得不到發揮，「放棄自己的強項，而在自己非常弱勢的市場上與強敵進行著激烈的較量」(金剛利隆)，最終的結果自然是輸得相當慘烈。

　　從金剛組因沒有做到堅守本業而失敗，筆者不禁想起日本的另外一個老鋪企業，花王株式會社。花王，相信我們大家都不陌生，以包括洗髮水、洗衣液、化妝品在內的家居洗滌清潔用品的系列產品著稱。實際上花王由創業者長瀨富郎創業於日本明治時期的1887年，創業初期名為「長瀨商店」，主要出售肥皂等日常生活用品。1923年開始從事肥皂的生產，於1925年成立「花王肥皂株式會社長瀨商會」，並在1946年「花王肥皂株式會社長瀨商會」更名為「花王株式會社」。可以說，從創業開始至今，花王一直致力於洗滌清潔產品的生產製造上，企業的發展更是非常穩健，近年來在日本國內化妝品市場上一直雄踞前二。而實際上也許您想不到，花王在1980年代的時候曾經生產過軟盤。軟盤，對於90後的小夥伴們來說可能會比較陌生，而對於70後的筆者來講曾經是不可或缺的辦公用品。當時的花王抓住了電腦迅速普及這一時代脈搏，在軟盤的開發和製造上投入了大量的人力和物力，而其回報也是非常可觀，市場佔有率在日本國內雄踞榜首，傳統強敵NEC和SONY等大企業都自愧不如。然而，就在軟盤事業的鼎盛時期，花王的經營層在1986年果斷地關停了軟盤事業。記得在當時的報道中，花王當時的社長丸田芳郎先生如此向媒體解釋關停軟盤事業的原因：「軟盤事業對現在的花王公司來說的確是利潤很不錯的事業，但花王一直以來就是一個洗滌化妝品製造企業，這項事業雖然目前很不錯，但不是我們的本業。它越發展，我們就覺得我們距離本業越來越遠，這讓我們非常擔心。」果斷地徹底地退出了軟盤事業的花王，加大了對本業洗滌清潔用品的投入，在洗滌產品和技術的開發上精益求精，在產品上不斷地追求卓越，因此獲得了巨大的成功。

　　可見，筆者在本文中所要強調的「繼承」，其主要內容就是「堅守本業」。縱觀日本的百年老鋪企業，他們的經營上基本上都有「堅守本業」這個特點。在比如「月之桂」、「月桂冠」，都是持續經營300年以上的日本清酒企業，「福壽園」是持續經營200多年的日本茶企業如今，作為高松建築集團旗下的一個子公司的金剛組，已經將經營方針調整回到了以木結構建築為主建築市場的本業軌道上來，其經營也得到了徹底改觀。

　　堅守本業，對一項技術、一個產品長期地進行研究和揣摩，必定能夠做到精益求精，經驗和技術也會在這個過程中得到積累和沉澱，最終達到在世界市場上所向披靡的境界。這，也許就是從家業傳承的角度來看出來的，日本製造業的強大之處吧。而這樣的日積月累，最終可以讓企業沉澱出自己獨有的核心競爭力，而這種核心競爭力，恰恰就是一個企業能夠實現百年傳承最重要的原動力。